인센티브를 흔히 ‘금전적 보상’으로 생각하지만 사람의 행동을 유발하는 데에는 내재적 인센티브가 더 효과적일 수 있다. 특히 창조경영이 강조되는 요즘, 자기 만족을 위해 참여한 네티즌의 힘으로 마이크로소프트의 MSN 엔카르타를 이긴 위키피디아에서 볼 수 있듯이 내재적 동기가 놀라운 영향력을 행사하고 있다.
내재적 동기를 이끌어내는 방법으로 다음의 4가지 방안을 제시한다. 첫째, 열정을 이끌어내는 업무 가치 부여다. 인간은 ‘옳은 일을 하려는 욕구’가 있고, 이것과 본인의 업무방향이 일치하면 동기부여는 극대화된다. 둘째, 직원의 몰입을 유도하는 목표 관리다. 몰입은 개인의 역량을 최고도로 발휘하게 할 뿐 아니라 창의성의 핵심 요인이다. 직원의 몰입을 유도하기 위해서는 직원 역량과 목표의 적합성, 긍정적 피드백이 필수적이다. 셋째, 과감한 제안과 실패를 용인하는 문화 제공이다. 일반적으로 자신이 제안한 업무에 대해서는 흥미를 가지고 기량을 최대한 발휘하는 것이 인간의 본성이다. 그러므로 직원들이 도전과제에 대해서는 실패를 두려워하지 않고 과감히 실행할 수 있도록 수용하는 문화를 조성해야 한다. 알박은 성공 가능성이 낮은 연구주제에도 직원이 원하면 “그만두라”고 말하지 않는다. 당장은 쓸모가 없더라도 회사의 자산으로 남아 언젠가는 쓰일 것이라는 믿음이 있기 때문이다. 넷째, 자율성을 최대한 부여하는 것이다. 어떤 업무를 할 것인지, 그 업무를 언제, 어떻게 수행할 것인지를 직원의 자율성에 맡기면 내재적 동기 유발이 가능하다. 자포스는 자율성 부여가 어려워 보이는 콜센터 직원에게도 매뉴얼 대신 자율성을 주어 고객을 만족시키는 데 성공했다.
회사는 직원 스스로가 동기부여를 할 수 있도록 지속적으로 자극해야 한다. 업무 성격에 따라 외재적 인센티브와 함께 내재적 인센티브를 적절하게 활용하되 외재적 인센티브의 남용은 경계하고, 특히 창의성이 필요한 업무에는 내재적 인센티브를 적극 제공해야 한다. 이를 위해 리더는 직원들이 무엇을 원하는지를 정기적으로 조사하여 개인별 성향을 고려한 ‘맞춤형 인센티브’를 제공하고, 처벌과 통제 중심인 부정적 인센티브를 만성적으로 사용하지 않도록 주의해야 한다.[삼성경제연구소 위종범 수석연구원 www.seri.org]
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